“La lisonja es amiga que engaña;
la verdad, amiga que aprovecha.”
— Refrán popular
Hay una frontera nítida, aunque casi siempre invisible para quien gobierna, entre quienes le dicen a uno lo que quiere oír y quienes le dicen lo que debe escuchar para mejorar.
La primera compañía es cómoda, mullida, casi anestésica; la segunda incomoda, pero construye y distinguir entre ambas no es un ejercicio de sensibilidad, sino de supervivencia institucional: de esa frontera depende que un gobierno, una empresa o un individuo corrijan el rumbo a tiempo, o naufraguen aplaudidos hasta el último minuto de su hundimiento.
PRECIO DEL ELOGIO.
El halago rara vez surge de un deseo genuino de ver crecer al halagado; suele ser un medio para un fin, como conservar un puesto, renovar un contrato o mantener una relación.
El adulador profesional estudia el ego ajeno para obtener beneficios disfrazados de lealtad, evitando cualquier palabra que incomode, ya que la utilidad para el empleador y su peligro para el oyente desprevenido, radican precisamente en esto.
El consejero honesto, por otro lado, corre el riesgo de no ser invitado a la próxima reunión por decir la verdad que, aunque no gane simpatías inmediatas, construye una reputación valiosa de honestidad.
La paradoja es evidente y merece subrayarse sin solemnidad: “quien más halaga, suele ser quien menos aporta, y quien más incomoda con sus observaciones, suele ser quien más se juega, arriesga y expone por el bien ajeno.”
Confundir ambos perfiles, o peor aún, preferir deliberadamente al primero por resultar menos áspero, es uno de los errores más caros que puede cometer cualquier administrador público que se precie de serlo.
El problema no se limita a una dimensión moral, sino que se manifiesta de manera estructural, dado que toda organización, por inercia, tiende a rodear y aislar al responsable de la toma de decisiones.
El aislamiento se efectúa mediante la implementación de “filtros” que reducen la transmisión de información negativa o inconveniente antes de que ésta alcance el escritorio del decisor, con el objetivo de asegurar su satisfacción y reconocimiento al adulador, transformándose en un comentario cortés y prácticamente inofensivo al llegar a la cima.
Por eso el verdadero liderazgo no consiste sólo en saber escuchar, sino en diseñar deliberadamente los canales para que “la verdad incómoda” llegue intacta, sin intermediarios que la editen en el camino por su conveniencia.
ESCOGER A LOS QUE SABEN.
Elegir bien no es sencillo, porque exige resistir el encanto de lo agradable y apostar por lo útil, que casi nunca es lo más cómodo de escuchar.
Algunos países han comprendido esto y han construido, con paciencia de décadas, sistemas que privilegian la capacidad demostrable sobre la cercanía política.
- Singapur es el ejemplo más citado: su servicio civil selecciona y forma a los administradores públicos mediante evaluaciones rigurosas, becas competitivas y trayectorias de desempeño medible, no mediante cuotas de lealtad partidista. El resultado, documentado por organismos internacionales durante décadas, es una administración pública comparativamente eficiente y con niveles de corrupción notablemente bajos para la región.
- Chile, por su parte, instauró desde 2003 el Sistema de Alta Dirección Pública, que somete a concurso abierto los puestos directivos del Estado y exige perfiles técnicos verificables antes que afinidades políticas; no es un sistema perfecto, pero ha reducido de forma sustancial la discrecionalidad en los nombramientos.
- Nueva Zelanda, desde su reforma del sector público de finales de los años ochenta, ató la permanencia de los altos funcionarios a metas de desempeño explícitas y revisables, de manera que el cargo dejó de ser un premio y pasó a ser una responsabilidad con fecha de revisión.
En los tres casos el hilo conductor es el mismo: la meritocracia únicamente funciona cuando se acompaña de mecanismos de medición y de rendición de cuentas periódica.
Y es que seleccionar bien, es apenas la mitad de la tarea ya que la otra mitad, tan indispensable como la primera, es medir —con honestidad, lo que ese “talento” produce, una vez instalado en el cargo.
Sin indicadores claros, sin auditorías independientes, sin la posibilidad real de corregir o remover a quien no cumple, hasta el mejor sistema de selección degenera con el tiempo, en una nueva forma de complacencia institucional.
Rendir cuentas no es un trámite burocrático ni un saludo a la bandera: es el mecanismo que permite distinguir, con evidencia y no con simpatía, entre el funcionario que sirve y el que simplemente permanece en el cargo y aplaude con rabia para defender y mantener “su negocio” o lugar en la burocracia.
México, y de manera particular Yucatán, tienen en esta lección una tarea pendiente ya que mientras la designación de cargos técnicos siga dependiendo más de la cercanía que de la competencia comprobada, seguiremos premiando al que mejor adula y no al que mejor sirve.
Los gobernantes que buscan mejorar deben rodearse de quienes los contradigan con datos, no de quienes los complazcan con adjetivos. Gobernar para la fotografía es diferente a gobernar para la historia, los gobiernos que premian la adulación gobiernan para el aplauso, no para el resultado. Medir, auditar y corregir distingue al que sirve del que complace.
Corolario:
“Quien mide y corrige, gobierna mejor.”
- Fotografía en portada de Markus Spiske a través de Unsplash.